cwf010

不料慶豐大家長黃世惠先生忽然反悔，放棄大宇案。於是慶眾觀音場一度尋求出售。就在1998年間忽然王記汽車老闆王公威帶了韓國現代車廠人員參訪了觀音慶眾廠，因為過去與三富工廠的代工已終止，原裝進口競爭力不足，需要再尋求本地代工。最後達成了入股慶眾的方案。

台灣呢？看看泰國也是全球第9大汽車國，汽車相關輸出品項2015年已經破了台幣「兆元」。能不唏噓嗎？

Commercial Vehicle：Jiama Body Co. 商用車：嘉馬汽車

http://www.sanyang.com.tw/
https://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%89%E9%99%BD%E...
2015.12.16，在LINE的族群裡，同事兼老友，先後期的三陽、南陽老友區，「鼎峰會」裡，有個小小漣漪。讓我有撰文的衝動。

關於「韓國」及其他

因為阿傑「傳」了一則韓國相關的po文，引起不小波瀾，給我許多感慨。我覺得魏總是當家，應該說話沒錯。但是阿傑只是「跟著傳」，一時粗心吧。但那個傳說，已經多少年？

我在1974年加入風達汽車成為三陽本田發財車經銷商成員，也代表風達去聽了黃繼俊董事長的課程。

卻又在1975年的王記汽車賣得利卡，直到王公威棄福特、丟中華，擁抱現代汽車後離開的。那年我也有個書店，在店門口遇到當年三陽張國安總經理，他因為急事等公用電話，我直接邀請他用我店裡電話，他不認識我。

1977年南陽招考業務員，我去報名。在三陽大禮堂筆試，在建設公司面試，最後幸運獲選。我推測跟待過風達有關吧。因為三陽、南陽是念舊的企業。

但是我1978年在喜美第二代推出左右的時期，離開南陽。那時，如今不知去向的楊慶堂突然說「啊，不跟我們做朋友了啊？」我因為待的時間不長，雖然也是李吉祥一古腦投入專營喜美二手車的時候，但過去因「鼎峰」這麼高的帽子讓自己在忙碌中，一無成就而不太參加，雖然老朋友還是熱心邀約。

楊慶堂那句話，我其實嚇了一跳，怎麼不是同事就不是朋友？以後年齡漸長才知道，共事的時間其實佔去人生最長的比例，甚至比夫妻更長。如果你一生只在一個企業。離開，我是看到呂旺坤兄、林必興兄去了台中、高雄，心知三陽人才濟濟。所以在朋友推薦去太古VOLVO時，我就投入了，那時也想學學洋商、進口車業務。

結婚時，老同事們的黃、紅、藍、綠喜美車隊給我很大溫暖。太古經銷夥伴再傳汽車王董也借了大車給我。接著我短暫離開台灣。

回國後，我仍回車界。一方面進入行銷企劃領域，一方面也運氣好成為台灣第一個寫汽車專欄者。於是長期關注總體行銷與品牌經營。

因此，從瑞典VOLVO而SAAB，以後歷經英國跑車、德國VAG繼之JAGUAR, FERRARI, LANCIA, FIAT乃至大發等等。至1994年撰寫「大車拚」一書前，我又走過東帝士、代理美國通用的正章汽車與美國克萊斯勒、英國ROVER GROUP的聲寶。以後幾年，我繞過順益集團，再回太古集團。

然後在1999從六和集團的三和接下慶眾的VW T4與現代到士新汽車。又在2000年成為黃世惠先生的特別助理，八個月後離開，那年過後，我就大部分從事中國汽車產業鏈整個縱深的培訓業務。

有一次，已退休的德國賓士台灣執行長韓福克跟我說，你怎麼都在搞這些「艱困品牌」。我覺得很有趣。許多事，人生中不是你選，而是跟著走。退伍時我到豐田零件庫房，隨後去考太子汽車，朋友笑我沒富朋友賣車賣給誰，到三陽風達、王記的中華就是跟著長官走啊。

品牌艱困是事實，要經營，就必須面對現實。這是我在主持JAGUAR、LANCIA等等所學到的。至於法國車、韓國車所遭遇的困境，當然是經營者要思考與突破的。一個不經意的po文，我覺得正是認真看待品牌困境的好機會。多事，人生中不是你選，而是跟著走。退伍時我到豐田零件庫房，隨後去考太子汽車，朋友笑我沒富朋友賣車賣給誰，到三陽風達、王記的中華就是跟著長官走啊。

品牌艱困是事實，要經營，就必須面對現實。這是我在主持JAGUAR、LANCIA等等所學到的。至於法國車、韓國車所遭遇的困境，當然是經營者要思考與突破的。一個不經意的po文，我覺得正是認真看待品牌困境的好機會。

Model Y競品對比           新出行2019-03-16 08:40

剛剛結束的特斯拉 Model Y 發佈會上，馬斯克說電動車是非常性感的，這是他一直以來對於電動汽車的理解。性感這個詞經常掛在馬斯克嘴邊，正如我們所知，他早已規劃好用性感 SEXY 的四個英文字母分別給特斯拉旗下四款家用車型命名。隨著今天 Model Y 的正式發佈，特斯拉終於拼完了 SEXY 的完整拼圖。看似 Model 3 Plus ，實則是新產品 Model Y

乍一看 Model Y 的車身，不免讓人聯想到長胖了的 Model 3 ，兩款車不僅有超過 7 成的零件可以通用，就連造型都極為相似。儘管沒有公佈車身尺寸，但馬斯克明確說過 Model Y 只比 Model 3 大 10% ，大概也能想像出它的大小。有網友說，Model 3 和 Model Y 的差別，就像寶馬 3 系轎車和 3 系 GT ，這個比喻再貼切不過。但如果把 Model Y 簡單理解成 Model 3 Plus，或許有失公正。 Model Y 幾乎沿用了Model 3 所有的設計項目，包括前臉、大燈、車身線條，甚至隱藏式門把手和覆蓋整個車頂的全景天窗。不過由於Model Y 的身材更加圓潤，因此視覺上少了一份犀利，多了一份呆萌。但是稍顯短促的車身比例，從圖片上看缺少了一絲協調性。而在內飾的設計上，其實也談不上設計，Model Y 可以說是直接複製粘貼了 Model 3 的。好在經過一段時間的適應，這種取消了儀錶盤，僅有一塊中控大屏的超前設計，如今看起來也並沒有太大不妥。不過，Model Y 上並沒有配備 HUD 抬頭顯示系統。不過，讓人不太容易理解的是特斯拉對於七座佈局的執拗，連尺寸並不算大、並且採用掀背造型的Model Y 也未能倖免。從@小特叔叔 從現場拍攝的視頻可以看到，第三排空間看起來極為狹小，有點“強行”七座的嫌疑。七座需要額外的2.78 萬元人民幣選裝，這一點需要慎重考慮。

“SUV 的身體，運動型車的性能和操控”

特斯拉Model Y 儘管是一款SUV ，但是有著運動型車的性能和操控感。這不是我“雲評車”，而是馬斯克在發佈會上說的。 Model Y同樣擁有單電機標準續航、單電機長續航、全輪驅動長續航和高性能版四種選擇，0-100km/h加速時間最快3.7s ，續航里程最大達到WLTP 540km。單從參數上來看，Model Y 確實具備了不輸給Model 3 的性能，而且別忘了它是一台擁有更大空間同時也有更大風阻的SUV 。就像此前的發佈會一樣，特斯拉的新產品都需要一段不短的時間才會開始交付，這次的 Model Y 同樣遵循了這一規律。國內預計交付時間實在 2021 年，屆時上海特斯拉工廠會成為 Model 3 和 Model Y 的主要生產地。 發佈會結束後不久，特斯拉中國官網也及時更新了國內的預估售價（並不一定是最終售價），其中後驅長續航版 43.5 萬元，雙電機長續航版 47.8 萬元，雙電機高性能版 52.6 萬元。另外，選裝車身顏色 1.39-2.31 萬元，19 寸運動輪轂 1.39 萬元，黑白內飾 9300 元，七座 2.78 萬元，AutoPilot 2.78 萬元，完全自動駕駛 4.63 萬元。入門的基準版目前還未開放預訂。Model Y 不只用來湊齊 SEXY ，還有特斯拉的產品序列

如果只是從名字上理解，Model Y 湊齊了馬斯克心中對特斯拉 SEXY 的拼圖，那就未免小瞧“馬一龍”的深謀遠慮了。Model Y 的登場，極大地豐富了特斯拉的產品陣營。 特斯拉的產品，毫不誇張地說，都是各自細分領域裡霸主一般的存在。Model S 、Model X 分別在中大型純電動轎車以及中大型純電動SUV 裡都未逢對手，甚至連潛在的同級別競品都沒出現過。而到了 Model 3 ，在北美市場直接制霸了整個豪華中型轎車的市場，呈收割之勢。銷量由產量決定，產多少賣多少，說的就是 Model 3 。Model Y 的出現，很好地填補了特斯拉在中型 SUV 細分市場的空白。中型 SUV 是幾乎所有造車新勢力首款產品所在的區間，也是傳統汽車大廠非常看重且熟練的產品區間。在 Model Y 來了之後，所有的格局都將重新定義，再想想 Model Y 的 43.5–52.6 萬元售價（官網預估），哪怕把對比的範圍擴大到傳統豪華品牌的一些燃油 SUV ，Model Y 都有著一定的勝算。

自動駕駛技術和高反覆運算率是特斯拉永恆的競爭力

與其說是分析 Model Y 的競爭力，倒不如說是特斯拉的競爭力。誠如我們所知，超高的軟體反覆運算速度、常用常新的使用者體驗，是特斯拉擁躉們一直津津樂道的優勢。但別忘了，回歸到電動汽車本質，特斯拉在三電系統上的優勢也是對手們難以企及的。以 Model Y 雙電機高性能版為例，使用與 Model 3 相同的平臺 ，0-100km/h 的加速時間 3.7s ，WLTP 續航里程480km，兼顧了高性能與高續航能力，在當前的純電動 SUV 裡堪稱是出類拔萃。特斯拉第三代超充技術最高可實現 250kW 的充電功率。 

另外，特斯拉前幾天剛剛發佈了第三代超充，最大充電功率達到 250kW ，20%-80% 的充電時間僅需 15 分鐘。Model 3 和 Model Y 的 2170 電池均支援新一代的超充技術，在充電效率上又領先了一步。 最後不得不說的是特斯拉的 Autopilot ，Model Y 搭載的是 Autopilot 3.0 硬體，整台車的攝像頭、雷達、感測器以及計算能力都擁有更高的性能，這一切都在為自動駕駛做著準備。新出行曾經深度體驗過 Model 3 的 Autopilot 系統，其智慧化程度之高、識別度之靈敏，讓我們讚歎不已。而 Model Y 的自動駕駛水準，屆時只會更強。體驗 Model 3 的 Autopilot 系統。

競品對比：最大的對手居然是自家兄弟

Model Y 作為一款中型 SUV ，目前來看在級別與價格上能夠形成直接競爭的是蔚來ES6 和比亞迪唐 EV600 。

先說說蔚來 ES6 ，價格與 Model Y 有輕微的重合，並且同樣具備強悍的加速性能，在設計上更有個性，豪華感的營造上蔚來 ES6 也是要強於 Model Y 的。但是在續航能力上，ES6 的 NEDC 420-510km 的綜合續航，就稍微有點弱了。但有一個不可忽略的事實是，蔚來 ES6 今年年中開始交付，Model Y則是兩年後。唐 EV 視覺上比 Model Y 更大，並且都有7 座車型。唐 EV 的綜合實力很強，憑藉著比亞迪在新能源領域多年積累的技術以及口碑，唐EV 和之前的唐 DM 一樣，還未上市就具備爆款的潛質。

性能上，唐EV 同樣出色，擁有 4.4s 的百公里加速時間，500-520km 的 NEDC 綜合續航儘管略小於 Model Y ，但勝在車內空間夠大，尤其是第三排空間比 Model Y 充裕許多。況且兩年後唐 EV 的三電水準，勢必比現在精進許多，到時候這兩款車誰強誰弱還真不好說。讓人沒想到的是，Model Y 最大的對手，竟然是自家兄弟 Model 3 。確切的說是 Model Y 的出現，會搶走一部分原本屬於Model 3 的潛客。

你可能會問，一個是 SUV 一個是轎車，怎麼會形成競爭呢？但如果你知道 Model Y 和 Model 3 出自同一平臺，70% 的零部件可以通用，而且價格只相差1-2 萬元，你會怎麼選？可以肯定的是，不少人都會選擇空間更大的 SUV 。

已經有朋友在問，要不要退掉 Model 3 改訂 Model Y ？當然不要，Model 3 很快能提車，而 Model Y 要等上兩年，當然是早買早享受。

編輯總結 

放在目前的情況下，Model Y 無疑是一款非常具有競爭力的產品，說它吊打同級別競品也不誇張。但如果這款產品放到兩年後交付，競爭力必然有所下降。對手們的技術水準也在不斷發展，兩年的時間能夠追趕多少還真不好說。不過可以肯定的是，Model Y 的自動駕駛技術以及特斯拉的超充技術，在未來一段時間內還會具備明顯的優勢。

在電動汽車的下一個發展週期裡，隨著新勢力造車和傳統汽車巨頭的分分加碼，中型純電動 SUV 將會成為重要戰場，那時再來見真章。

迂腐法令車難行 豐田新車掛牌觸礁

被視為是Wish接替車種的豐田Sienta，因為車型登記問題，出現不能登記為計程車使用，車壇大譁。總代理和泰汽車的主管則告訴記者，等交通部未來的多元計程車方案上路就能解套了。這個從民國57年4月5日推出，到今（105）年10月，經過106次修訂的「道路交通安全規則」，業者私下說，根本是台灣汽車產業發展的毒瘤。

一個企業的陀螺 分類：陀螺 ＆ 儀2007/10/14 21:36

沒時間修改，老想著「閉關寫書」。似乎非常奢侈。

企業的陀螺要如何審視呢？其實，無論是中小企業、百貨專櫃、大企業，全都可以加以運用。只是，運用的巧妙與定義模式，還是需要許多coach的概念引導會更具正當性，否則容易淪為形式化。

為什麼需要 coach的概念引導？這在於產業的不同，還有製造、貿易、生產、代理等差異。其間存在的競合關係也完全不一樣，這種side by side導入模式就比較能夠產生效果了。就像「六標準差」的導入模式一樣，首先要從決策者的願意導入開始；其次還必須讓財務人員也完全同意；第三步才能進入「盟主」訓練的執行，這個「盟主」訓練的成員，基本上就是企業內部主要幹部，必須讓所有的幹部都有基本認知；第四，就是開始「黑帶」級的課程訓練與執行。

整個「六標準差」的導入作業，其實和過去TQC所執行的模式其實是相同的，說穿了也只不過是名稱、步驟與工具的些許差別。真正要執行企業改善工程，不是單單只對生產作業流程下手去尋求所謂「良率」的提升。企業需要進行經營品質的全面提升，絕不是只有單純的良率問題，事實上必須從決策的領導人進行改造，如果領導人的腦袋跟不上競爭者的腳步，基本上已經不需要作改革了，那只是一種等待安樂死的過程。

或者說，領導人並不能深入個別事業體的專業領域，卻對專業經理人所主導的範圍企圖作細部認知與了解，那將是一種虛幻的夢境尋求，這種決策已經脫離基本企業經營所需要的決策模式了。也就是說，如果一個企業是由董事會所構成，而負責經營的總經理並不是經過徵選出任，卻是因著人情請託而擔任這種職位，這樣的執行者，基本上等於扮演著董事會所選派的董事長的工作，或說總經理等於董事長的分身，因此他必須扮演的是代理董事會作選才的工作，選才，則是選擇可以經營事業的人才，因此是以這個人是不是可以經營事業為主要重點，不是這個人所將要經營的事業是不是一個事業作為選用與否的主題。基本上，事業可以形成的項目非常多，只是成為賺錢與否的流程與內容必須經過計畫、試算罷。

人類社會的商業模式，類似上述這種現象的機率其實非常高，甚至是台灣中小企業成形的主要模式之一。因此常常是前仆後繼的出現，這就是Try and Error的典型模式。因此，列入陀螺檢驗的圓形圖案哩，企業能否成為企業，或者企業本身所要經營的項目，就是在企業起源與創始的「研發與創業」左下四分之一圓的區塊。基本上，只要擁有創意或創利的空間，就可以成為進入專業團隊建構的另一個「品牌與團隊」區塊的四之分之一圓裡。然後接著就是又上方那個四分之一圓所強調的「經營與管理」範疇，在這裡要審視的是實際營運所能夠創造的利益以及經營團隊的能力展現；然後再回到左上方四分之一圓的「股東與顧客」來檢驗企業所能提供給這區塊的關係人是否滿意的成果。

從上述的圓周概念之下，也可以繼續向下分別檢驗每一個四分之一區塊裡的陀螺成形圓周基礎。意思是，要成為可以轉動的陀螺之前，一定要先完成圓周檢驗的基本要件。例如在「研發與創業」上，成為事業所需的陀螺三要素：平穩（仰賴動力賦予）、進動（仰賴後勤支援）與顫抖（仰賴看守監督）。構成要件有哪些？是不是都充足？在這個前提下的圓周又是什麼呢？
從事業發想開始，這是動機發源所在；其次是獲利的方法或者是非營利的價值與意義；然後是經營人才與所需財務規劃；最後是可能產出成果的預測。這個層次的資訊獲取，對決策者而言，其實無須長篇壘牘的分析報告，而只需簡要敘述。因為這個發想過程裡，投資者並未投入大量資金，如果是屬於創新事業，其投資風險本來就高，獲利可能也更誘人；如果是既有企業模式，投資者只要看現有者的狀況，再審視企圖加入者所具有的能力，就已經差不多完成了；後續的重點就是財務考量與人才編制的妥當與否，然後是看產出成果的預估。沒有執行，真正的產出本來就只能預測。

其次，則可以進入「品牌與團隊」的區塊審視階段。這個領域裡，從品牌或事業建立、經營團隊的需求來看，要審視的應該是這個發想本身所具的價值與意義。企業有時候只是單純只是為了能夠生存，其前提是只要有機會獲利就值得投入，這當然是最低階的需求。但有時候必須觀察對企業的意義是否足夠；而預估投入後的果效與預期為何？而投入所需的人才以及規模大小是否符合主觀需要？最後則是經營所衍生的風險高低以及相對意義的價值考量。有時候，企業的存在甚至只是一點社會價值的意義而已，或真實的獲利可能微乎其微。

第三階段則是經營與管理區塊。這個區塊所需檢視的包括企業的經營模式，或者是Business Model的認知；其次是經營管理的人才聘用，包括該項人才的多少與成本；然後才是企業投入經營時的作業規範定義的理解；最後仍然回到客戶或社會價值的認定。企業的價值除了創造一定的金錢利益，對社會所產生的價值與意義還是具有一定魅力的。

而「股東與顧客」這個區塊，事實上正是許多企業最重視的一環。尤其是股東投資者的滿意常常成為優先思考，更經常凌駕在顧客利益之上。

事實上人類在生存需求中，必然有著形而上與形而下兩個領域的基本要求，無形的聲譽與有形的物質收穫，都是人類所有的慾望之一。這正是陀螺運轉的驅動力量所在。因此從三特性的特質上去尋找股東類型其實是很重要的。然後是投資需求的現實需要；股東類型的尋找當然跟著是滿足模式的機率與達成程度；最後則是名聲或者實際所的的滿足與否了。

要企業如同陀螺般的平穩運轉，當然需要找到適當的動力來源，而要持守一定的前進方向，當然必須仰賴後勤支援的確立，在經營過程中，更凹常常防止危機出現時的顫抖現象，就要倚靠看守與監督的機制了，這機制不需要啟動的前提，則是經營成果的分享。

分類：車業雜談2007/05/15 06:07

其實，九年前Daimler與Chrysler的結盟就是一場虛妄的合併。那是因為當時的DaimlerBenz董事長施倫普個人野心的表現。基本上這是兩個完全不搭的組合。既不能互補也無法相互輝映。事實上，連小型車Smart從Swatch手中接回來也接的莫名其妙。

2007年5月14日，Daimler宣布將Chrysler以74億美元代價出售80%給賽鷺鷥私募基金集團。正式將這兩個本來就無緣的東西拆開。

這下子又要忙壞全球各夥伴了。在台灣，不久又要重新掛牌的是DCT。好在旗下子集團已經切開，Chrysler和中華汽車合組了Chrysler Group Sales Taiwan Company.縮寫簡稱變成CGSTC，這麼長，其實表示的是其層級，過去在通用汽車集團也是。現在，台灣在全球企業的眼中，基本上全都置入在「大中國區」的區塊下。汽車業當然更是如此。所以未來在台生產的汽車，肯定都是中國地區推出之後，才跟這在台灣上市。

Daimler予Chrysler分手後，可以更清楚的看到Benz車與BMW品牌的競爭。Smart是遠不如MIni太多太多了。Benz跟BMW比較呢？坦白說也已經落後許多了。特別在大中國區，更是如此。

BMW在大中國區的合作夥伴，沒有被台灣的汎德公司綁死。他們讓汎德在上海成立「寶德」，只做一個區域的經銷。在早期渾沌不明下，有些以華治華的味道。然後被仰融的華晨集團引入遼寧，早一步在中國生產銷售，卻站住市場地位。

Benz在中國，卻因為曾經有一位德國人韓福客在坐鎮，所以他抓住中華賓士汽車背後的劉玉波集團與香港利星行，成立「北星」控制了中國北方的經銷權；接著又以「東星」掌握中國東南沿海。事實上，則是中國地區的銷售與發展。現在是北、東合併。Mercedes China則跟台灣同樣，由德方與劉玉波集團的利星行各出資一半設立。為的當然是掌控通路大餅。問題是，通路掌控，重點是在經營，經營在於「人」的招募、訓練予經營。不是抓住地理區塊不放。

基本上，大中國區的Chrysler未來，與Mercedes分手是好消息。否則永遠被當成二軍，怎可能抬頭？獨立出來，說不定還真能與GM、Ford爭個機會呢。

雙C大戰 分類：車業雜談 2006/09/20 23:43 豐田Camry日產Cefiro雙C戰局略說

前言

公元2002年3月，國瑞豐田在台灣正式推出四汽缸2.0及六汽缸3.0的台灣組裝版Camry四門房車。這使得國瑞豐田在台灣的轎車類產品線成為Tercel 1.5、Corolla Atis 1.8與Camry2.0/3.0三級的配置。與裕隆日產的March 1.3、Sentra 1.8、Cefiro 2.0/3.0正式成為等量齊觀的局面。這也和尚未破局前的三陽本田所具備的產品線：City、Civic Ferio、Accord完全相仿。

但是Camry2.0/3.0的推出，因為直接切入裕隆日產連續多年「紅不讓」的車型：Cefiro的同級區域，成為最耀眼最引發市場競爭的產品。更重要的是，這次競賽局面，正式觸動了「品牌之戰」。

因為裕隆日產的Cefiro不但連續多年在市場上一枝獨秀，更讓裕隆企業的集團形象從先前的谷底走出，向上翻了好幾番。而國瑞豐田自1989重登寶島時，就有強烈的台灣第一的企圖與用心，近幾年來在轎車市場上與裕隆日產一較高下的計劃也重來沒有消失過。這樣的瑜亮之爭，精采當然可期。

1996年台北國際車展，是裕隆日產Cefiro正式在台上市的時間。那時候也是裕隆汽車在歷經困頓、煎熬與沉寂五、六年後的光景，Cefiro即便在日產汽車當局說起來也是一輛十分傑出而全新產品，尤以V式造型的2.0/3.0引擎，更是內燃機公益史上的明星商品。

然而在車展當時，筆者遇到若干裕隆汽車經銷陣營容的友人們，卻還在幾年下來的壓力與陰霾之下，對這輛車的信心並沒有很強，所以有著將運用交給軍方一筆大訂單交車時，再行造勢的說法，藉以打響聲勢，提振買氣。顯然可知的是，在那樣的時空背景下，裕隆體系所有人員過的可以說是臥薪嚐膽般的苦日子。苦日子並足以造就內部人員的「人和」因素，他還要加上極重比例的「將士用命」。

天時地利人和

事實上，裕隆日產的Cefiro所以大獲全勝，是完全掌握了兵法所說「天時地利人和」的三大要素。

從天時說，1996年車展時正是台灣度過驚悚的「1995潤八月」疑雲陰影與恐慌，卻又掉進已然開打的四百年來第一戰：第一次人民直接選舉總統；是極度不安的年代。選舉前統獨論戰、意識型態、族群紛爭等等甚囂塵上，造成台灣內部所有居民極大的不安與失焦。在天時上，確有「大虛若盈」，似不利卻有利的弔詭。最大的不安是全民皆慘的，那麼誰也沒有天時可言。

然而如果深入去研究分析，再以常理判讀「台灣民選總統，中共舉兵滅台」這樣的「大虛」浩劫，在古今中外乃至天理上，沒有這樣的道理。尋常百姓當然就不可能鎮定如昔啦。因此，中共的「兵演」加深台島全民的恐慌是不爭的事實。這個事實，卻相對的造就了裕隆日產Cefiro這款新車的商機：買氣保守下的最佳台灣旗艦。這就是天時，天時造就的台灣新旗艦，是刻意尋求也不可得的。

在地利方面，是主要競爭對手裡面，三陽本田整個企業形象與品牌魅力自豐田重登台灣、三菱加入轎車戰線後，就一路下滑，可以和Cefiro等量齊觀的產品Accord雖然配用四汽缸引擎，產品力卻還差強人意，但在品牌與企業形象相對弱勢下，在台灣竟然完全無法與Cefiro抗衡。而Cefiro的現代感與新潮風與過去的裕隆日產旗艦車「勝利」Cedric保守造型風格上完全不同，能吸引更為廣大年齡層的買家。

這款車和日產豪華品牌Infiniti的I30車系又屬雙生，理論上可以入列的競爭車種等於是沒有。從最早的價格策略看，雅哥車系在Cefiro的比較下就大為遜色。福特Mondeo上市以來因其造型屬於歐洲市場的中型車，商品定位上比較佔不到上風，而福特的品牌形象在台灣向以務實為主從沒刻意強化其全球第二大的巨人魅力。

豐田Corona 1.6/2.0已是國造頂級，不是相等對手。而Cefiro產品更特別的是那顆V6引擎，用在2.0這一級車種，又是全新設計的，自然散發的產品魅力當然誘人。這是一枝獨秀的地利。

人和，一是裕隆的廠辦合一計劃，給人勵精圖治的感覺；一是嚴凱泰日以繼夜的全程駐廠督軍作風，給人將士用命全員團結的高度品質控管的決心。
這兩大舉動使得裕隆汽車當時的員工士氣，即使再沒有信心也有十足的勇氣面對挑戰。這是裕隆公司自從與國產汽車分手後一路慘澹經營下來，奮力一搏的關鍵，也是員工與經銷商全體背水一戰的契機。而這種權限人員散發出來的終需一戰的勇氣之外，當時給人感受到的氣氛是：戒慎恐懼。這種在人和中還帶有謙卑，正是勝戰的絕佳條件。

龍爭虎鬥啟戰端

然則，Cefiro終將遭遇到的真正龍爭虎鬥卻從1996年直等到2002年。整整六年，Cefiro沒有遇到真正的對手。

Cefiro與Camry是不是旗鼓相當呢？在美國，豐田Camry的日產對手是Maxima車系，台灣的Cefiro走的是日產豪華車品牌Infiniti旗下的I35格局，可惜的是裕隆汽車在台灣沒有把Infiniti品牌做出大局面來。

和泰汽車卻在「王子當家」的督軍下把豐田豪華品牌 Lexus給經營得有模有樣，拉下Volvo、Audi直逼雙B。從市場面看，Lexus和Infiniti在台灣的表現，多少給人在品牌經營的功力上兩個企業的營運能力有些高下的差異。事實上，Infiniti登台的初試啼聲之作，也是相當耀眼華麗的，可惜後繼不力。

Camry所代表的不只在於Lexus的成就經驗，他還是整個國瑞豐田十多年累積出來的企業魅力的爆發現象。其中包含還有大量「期待Cefiro勁敵出現」的觀望型第三者群，因此那是膨脹出來的指數，讓Camry從放出將要在台組裝的風聲後，連續的、長期的在媒體的影射與宣染下，再一次的「豐田神話」版似乎就出現了。

這樣的人性表徵，就一如NBA的「喬丹效應」，沒有喬丹的NBA完全沒有魅力，只有喬丹的NBA又太孤單。只有Cefiro一枝獨秀的戰局，又長達六年，出車15萬輛以上，市場的期待是正常與必然的現象。對消費市場來說，重點在於兩雄大戰的過程非常有趣，對消費者來說也只有更大的利多；對在場上競爭的主事者來說，則是真刀實槍的大考驗。人會老，產品則可以推陳出新再上戰場。

Cefiro與Camry的短兵相接之戰，從2002年3月初Camry的前導廣告正式展開，初期的將近十天左右，從裕隆汽車經銷商展點所反映出來的訊息，是幾乎所有的準顧客群都有著等待與觀望的齊一表現。有趣的是為什麼台朔一號、現代XG分別在2000年初上市時，都沒有帶給Cefiro任何搖撼？甚至毫無痛養。而裕隆汽車當局在Cefiro二代上市前對韓系產品還是戒慎恐懼呢。

福特Mondeo MastroStar上市也只是扳回他原有市場再加一點紅利而已。而Camry從前導、正式上市，竟使得裕隆只能打出V6 vs. I4的心臟之戰，並暗暗的以贈送NAVI來強化銷售，這樣的辦法到了4月份，廣告改以更正面的回擊，表明四缸非高級車配備，並正式以「全車系加一元送NAVI」的廣促銷方案全力反攻。同時進行再次的小改款動作，Cefiro面對Camry可以說是絲毫不敢放鬆的。

2002年4月份的戰績出來，豐田Camry以2593輛搶得第一，遙遙領先。日產Cefiro是1032輛屈居第二，福特Metrostar第三名掛牌981輛。

為什麼Camry具有這麼大的殺傷力呢？在前面我們已經約略提及若干效應，傳統上也可以從所謂4P的理論去逐一推敲，看一看「品牌」究竟包括哪些東西？他又有多大的魅力差別！

四P大戰見真章

回歸到行銷基本面的四P進行檢驗，是最佳的商品力競爭分析法。

這次Camry車系的定價政策（Pricing Policy），完完全全的貼近Cefiro，表明直接攻城掠地的企圖與霸氣。產品定位（Product Position）在廣告表現上則以先聲奪人的氣勢，硬說自己是領先者，把幾乎是Copy自BMW的3系列尾燈組的印象留給消費者，裕隆經銷陣線上的反擊動作，卻顯得異常冷靜，非要獲得全盤狀況再做回擊。卻給人似乎是對敵對陣營訊息掌握不足般，有些可惜。其實，Camry是站在下馴對上馴的角度打戰，因為光是引擎的I4與V6，價值就相去甚遠了。

前述兩項要素，基本上在行銷戰力的比重算是比較平實的，定調再強也不會有重大震撼或影響。真正影響銷售的是在促進（Promotion）與通路（Place）兩大區塊。Promotion講的是形象塑造與戰鬥力的基本定調。Place則可以從日常的表現顯出人力基本素質的高下，是永續經營的管理層次，不是單單強調據點的多寡、管理的優劣、人員的增減而已。

而豐田更運用強勢的影音聲光與平面文宣等，強而有力的進行商品力的促進（Promotion），其效果相當成功，一上市就儼然以新強人自居。裕隆的Cefiro則透過小篇幅廣告強調其最引以為傲的V6引擎來支撐商品地位；坦白說重點是找到了，但整體表現仍不夠優秀，因此力挽狂瀾有其限度。

畢竟V6好過I4，消費者真正在意的是他能得到什麼Benefit，V6代表高級是脆弱的旁白，但它代表更高科技的表現，高科技是智慧的結晶、聰明的選擇。慶眾在推出韓國現代XG時，用的也是V6引擎，他們賣出的數量卻奇慘，2001年3月到12月不及1500輛。原因不在V6引擎，只在品牌。Cefiro以加配備不加價的方法穩住銷售，廣告出現的頻率增加許多，表現差強人意。

事實上，形象促進的最大「影武者」其實可以從「商標」看出端倪。豐田汽車改商標為三個橢圓串成一個世界的「牛頭」商標，雖不美，卻一路堅持。反觀日產，消費者在Cefiro車上看到的商標是加上盾牌外框或雙翼的。更有不少車主還刻意去改裝成Infiniti「止於至善、永不言盡」的極緻橢圓商標。或許這和日本日產被法國雷諾接管，仍在整合資源有關吧？

坦言之，母廠的活躍力非常有力的影響並牽動台灣車廠的動能是不爭的事實，而這也是台灣車商在面對上游母體的全球競爭力升降下，不得不提前做出預備或安排因應之道的不得不然。

至於通路（Place）一關，是經銷商管理的層次。豐田1989年重返台灣車市的八大規模，雖有過內部調適股東更迭等，基本架構未變，現場銷售與維修人員的基本訓練不斷，尤以修護廠的管理水準更為突出，目前在台灣所有汽車廠牌中可以說是佼佼者。這是豐田在台灣真正足以讓同業憂心的環節。

裕隆汽車在通路系統上是吃了不少虧的。當年與國產汽車分手時，為了防範市場出現真空，所以在暗中建立水準參差不齊的中小型經銷商，幾年的慘澹經營雖也自然淘汰了體質較差的一些部分，真正脫胎換骨則是在Cefiro大賣後。裕隆強勢以資金進入經銷商等手法改善了財務結構，但經銷商真正不足的還有經營管理的工程，裕隆似乎仍然力有未逮，導致售後品質評價依舊懸殊不一。

裕隆對經銷商的整頓，在向下紮根的廠務經營管理規範力道上不夠。雖然又大力推出「行遍天下」綜合型快速保養站發展。但這樣的方案，和泰汽車在1996年間也做過深入的市場調查，並在1997年間試圖建立，但是在幾經實驗後發覺不易達成互補效果，加上經銷商反對而暫時停止。行遍天下這案子，卻有些強制性的要求經銷商體系全力配合，缺乏實際運作經營的完整回饋，使得這個案子形成曲高和寡的現象，相當可惜。

而類似行遍天下的狀況是，裕隆汽車內部似乎沒有很強烈的「品牌擔當」或「產品擔當」的制度。像讓裕隆汽車起死回生的Cefiro車系，好像也沒有「產品經理」來負責，同樣的，Infiniti與Renault也沒有品牌擔當人。

更嚴肅的事實是Cefiro經兩代改款，外觀的感覺差異並不大，總交車數量更早已超過15萬輛，在市場上的感覺瀰漫著「過度曝光」的氣氛；給人滿街都是的印象。這種暢銷而造成的困擾，是全球車廠的最大困擾，當市場數量過多時，車輛品質再好、機械結構再穩定、消費者口碑再佳，都不得不進行改款刺激買氣。

Cefiro在常理上受到福特出品的Mondeo威脅的程度應該不大，因為他的造型看起來就是歐洲小一號版本，但是Mondeo新車上市，卻也能搖撼一下Cefiro，這就是市場銷售過多的警訊。而現代XG起不了絲毫作用，不是產品條件不好而是對手在營運上處於谷底。台朔一號全靠台塑魅力經營，經銷商常以為自己多麼賣力，企圖邀功是不切實際。

總之，在豐田Camry國造化沒有上市之前，日產Cefiro是沒有真正旗鼓相當的對手的，也就是說，裕隆這款車在沒有真正的敵人的情況下，有沒有過度倚恃產品力而輕敵？危機意識因而不夠強？其實從1997年初，全台所有汽車廠的最大目標與聊天主題就是尋找Cefiro Killer啊！

結論：品牌總體戰爭

歸結到最後，Cefiro與Camry的雙雄之戰就是品牌魅力的總體檢驗。就像許多年前，當大發祥瑞的羽田汽車出事後，福特嘉年華小車成為市場的唯一，其視裕隆March如無物，也真是不可一世。但是當豐田的Tercel一出，嘉年華立刻潰不成軍。何以致此？碰到真正對手也！1991年，福特新天王星上市之初的一次質化市調就曾顯示，掛上豐田商標的天王星售價約達七十萬元，掛上福特則為六十萬元。那時候就已經顯示，在若干台灣消費者心目中豐田的「品牌價值」已經超越福特了。但是，何以致此？行銷與公關的策略所致！

然而，「品牌BRAND」所代表的真意又如何呢？為什麼可口可樂多年來都是全球最有價值的品牌呢？個人對品牌想了幾個代表的解釋如下：

B：Believed，可相信的、被相信的。是消費導向思考的。
R：Reliability，可靠的。同樣是一種口碑的建立。
A：Awareness，知名的、被認知的。這是基本條件。
N：Name of the game.最基本的東西，事務之實質。或Nameable值得提起的名字。
D：Daintiness，考究的、優雅的。特別在營運過程的每一細節。都要近乎完美。

品牌營造，是一種好像很親近卻又遙遠得不易觸及的東西。

品牌，絕對不是商品自身的功能表現，而是企業經營的總體戰力呈現。在汽車業，經營的總體戰力包含了母廠形象力、生產廠效力、代理商促進力、經銷商營運管理力、服務廠技術與管理力、技術人員個人技術與操守管理力、銷售站展點管理能力、銷售員專業知識與總體表現力等等。

事實上，整個企業所有的每一個環節全都涉及品牌魅力的建構工程，其管理是絲毫不能鬆懈的。企業經營，講究的是每一時每一刻的功夫，人卻不然，因此需要巨細靡遺的管理規章與施行細則等制度，來落實到每一個員工，這些員工，則包括到經銷商與服務站，因此需要有標準操作手冊Operate Standard的建立。

Cefiro與Camry的短兵相接，恰好促成了日產與豐田品牌在台灣對決的態勢，這也將成為2002年台灣車市的主戲，不見得事件壞事，相反的，兩軍對陣，運作得當會變成兩雄互爭主角，各有消長起伏的表現，卻可能造成群雄失色，其他品牌一個不小心就會淪為搭配角色，更誇張些則可能成為被遺忘的商品，特別是已經邊緣化的一些廠牌，一定要注意雙C大戰變化所帶來的效應，並機動調整自己的品牌戰略與戰術運用，否則企業經營功敗垂成，是無法怨天尤人的。這場雙C大戰可以說非常有趣，且繼續拭目以待。