破與立
每個人生都有很多破跟立的機會。
在職場上應該更多，不過也不是每個人都有這麼好的機會，所以我算是非常幸運的，能夠遇到幾次這樣子的機會。
換個角度說，卻有人認為為什麼我的職場變化這麼多？認為我忠誠度顯然有問題。這是在一次職場轉變的機會下，對方給我的評語，我自然沒那個機會進入對方的企業。
無論如何，人生的際遇很多不是自己可以選擇的，特別是家境比較差的，遇到的常常是不可逆的因素，這種情況，當然不是含著金湯匙出生的人所能夠理解的。
##所謂破與立
我的概念中，破，是介入一個新職場遇到的是個既有組織，你就是空降降到某個組織去擔任領導。直白一點就像是新任命的政務官，最高就是民選的總統。現在的美國總統川普，就是最典型的「爆破總統」，雖然他是第二次擔任總統，好在是第二次所以他膽敢用力的破。
破的目的，其實就是立。沒有人是為破而破，除非是戰爭，唯一目的只有破。就個人經驗來說，我喜歡立不喜歡破。因為破，是對一個既有組織進行重組，重組之前當然是解散，要解散，就必須先有重組後新架構的藍圖，藍圖的設計卻需要一段熟悉組織的時間，這度時間會被好事者認為是虛度光陰，你會被當成空氣或者無能，所以領導者在這種時空下需要學會放話。
##順益聯晟期間的破
我的破經驗，嚴格說只有一次，就是接手順益聯晟的克萊斯勒業務。1996年台灣克萊斯勒公司已經對四家總經銷全台286家據點的現象進行著通路重整，簡言之，四家總經銷已經被釋權，只有繼續推動賣車與服務的工作，下游各自擁有的六、七十家據點，說好聽點只有放貸與輔導的功能。
至於順益聯晟本身的組織，很小。只有特助與銷售主管，其餘人馬都屬於兼理順益總公司職務的，所以我面臨的破，只有兩位同事擔心被我換掉。因此，我沒有機會執行破任務，而是面對直接瓦解的銷售體系。
而原本需要進行拆解的零件業務，我在釐清之後，也決心不做任何拆解重新定位，只有形式上改為委託經營，也就是順益聯晟克萊斯勒的零件業務，帳務上改編進入順益聯晟，實際業務完全不變，繼續由順益的裕益體系經營。這事，對整個人類世界完全無涉。
當時已經由克萊斯勒台灣分公司「合理化」整隊行動「處決」完成到嘉義地區，只是「判決書」很聰明的被扣押著，他們聲稱要等到全台灣的286家通通處理完，被留下的76家才會宣布。也就是說，整個克萊斯勒銷售業務體系如同被關進看守所，生死未判。這時候當然有很多流言，比如說，順益聯晟就是壞學生，這話在我正是進入順益聯晟的第三天，從東京遙控台灣全局的亞洲區總裁許先生忽然給我電話，質問我「為什麼加入順益聯晟」？
##克萊斯勒台灣的破
在那之前，許先生跟順益聯晟結樑子的事情我完全沒有探聽，後來才知道，許初到台灣任職時，多次拜訪順益大家長林董碰釘子，所以非常不喜歡林董，通路重整的點子是時尚就來自「幹掉順益聯晟」，然而，我獲悉之後就認為四家總經銷絕對被全數刷掉，因為沒有繼續存在的理由。
後來我一邊向許先生說明我加入順益聯晟後認識的林董，事實上是一位內向不喜社交，又完全授權，所以過去的誤會不可能是林董瞧不起許某，而是業務上的事全權都交給前經理吳偉達兄了。我甚至跟許總裁要求，重整之後能留給順益聯晟佔有18%市場的區塊，並從幾個方面得到確認。
然而除了286減為76，克萊斯勒還成立財務公司，也就是要接收原本四家總經銷無息擔任經銷商、分銷商們所有庫存壓力的緩衝功能，並且接收後要成為貸款公司做為第一線銷售商們的大金主，這對14%毛利的總經銷們或者第一線分銷商而言，根本是晴天霹靂。
因為克萊斯勒的台灣業務衝刺迅速顧固然來自過多的銷售據點，更因為四家總經銷好大喜功互相陰來陰去，導致進或過多庫存後推上升到500天的庫存壓力。我在幾經思考後，決定向董事長提出「提前結束總經銷合約」的建議。
##我的順益聯晟之破
1997年春節，順益聯晟林董趁著春節開工，邀集企業一級主管們召開臨時會議，討論結束克萊斯勒總經銷的提案。可惜會議上沒有任何意見。倒是在會後有地區主管（我戲稱是諸侯）私下跟我說「你是順益集團史上第一個空降出任『總經理』這樣職位的，怎會提出自我了結」？言下有些不捨難解。
這樣的安慰，在我來說上任一個月後才收到一年一聘的聘書，看清楚業務未來後哪有任何可眷念的理由？如果聘用理由喪失，企業如果認為我是可用之人，當然可以用任何理由續聘，何況時間未到。
在林董口頭同意我的意見後，過了大約三周，我就主動報告要直接到克萊斯勒台灣分公司找總裁戴吉會商。等我提出決定的建議後，戴吉先生居然直白的告訴我說我的決定非常聰明，也暗示四家總經銷終將消失的大破決策。因此，我的順益聯晟之破就是克萊斯勒在台灣的一種破。壞的是順益聯晟的破是一種結束，克萊斯勒在台灣需要的是破後的立。
##克萊斯勒台灣破後未立
順益聯晟破的決定之後，我向另三家：太古標達、聲寶、士新提出收購順益聯晟有關克萊斯勒業務資產的說明，尚有大約4千輛車，以及剩餘據點與銷售人力。因為多數前線同仁決定與品牌向前行，不願意轉調三菱體系，這形同辭職但他們要求資遣。士新與聲寶保持座上觀，太古標達總經理張武彬先生後來告訴我，他們有意願承接。
後來達成協議，車輛所有庫存太古標達照單全收，全台有五、六個據點，士經銷商的就直接轉移，屬承租或合作經營的，押金全退轉，銷售人員遣散費用他們曦數轉入未來薪資給付。零件部分不納入承接。整個可以說非常完美，克萊斯勒台灣分公司也將順益聯晟押金六千萬元全數退還。
之後，有一天太古標達張總邀我去太古中壢總公司，我謝謝他們成全，他回說謝謝我告訴他克萊斯勒台灣分公司會解除四家總經銷的提醒，所以太古內部會議的決定是當克萊斯勒台灣分公司發覺失策時，太古願意成為承接全台業務的一家企業，是策略。他也基於主內信仰弟兄關係，想幫我引薦給太古汽車當時總裁杭特先生。結果是他放我跟杭特聊天後，一周內就有獵頭公司找我，說已經知道我要離開順益聯晟等等的。順益聯晟當然也沒有留我，就在1997年六月。
後來，克萊斯勒台灣想留下的76家經銷商，竟然一年後剩下個位數。不多久，因為德國Daimler與美國Chrysler「合併」，台灣跟著顫動，變成「戴克台灣」。由於德國方面的野心是想成為人類史上第一大汽車集團，發現克萊斯勒跟日本三菱有染，又發覺日本三菱跟韓國現代有一點DNA關聯，於是異想天開以為可以變成DCMH（DaimlerChryslerMitsubishiHyundai）集團。
因此在DCT成立後也拉近台灣中華汽車，找來前中華董事長出任DTC執行長，然後順理成章設立了中華克萊斯勒銷售公司，由中華組裝生產克萊斯勒休旅車高階版Town & Country希望程序過去Caravan銷售佳績（其實最好也是一年2500輛，賣價65-80萬的2.5），他們卻訂下3.3長軸版售價99.8萬目標一年8千輛。
這個奇幻之旅，很快因為DC結盟破局，DCT回歸DT（Daimler Taiwan）隨後中華克萊斯勒以全年接單不足600量而撤毀全台據點，克萊斯勒台灣業務也因此告終。結束大約20年的鬧劇至今。
