破與立 --- 6
人生的許多意外，是你沒有求（也可以是球），但是上帝忽然透過奇妙的方法給了你那顆球，這時候，你如果沒有接住，這球也就是白白滾過。
Lancia品牌要我接手，那時候三信在中山北路三段有一間展廳，原本是把一輛法拉利放進去的，後來因為駐店的主管嫌麻煩，要公司把她送回倉庫。我知道後就跟寬平說可不可以放進Jaguar展廳，英國方面同意的，但不希望放Lancia進去。因此，接手這個品牌，也順道接下這間展廳直到我不要，那展廳後來就成為三信其他代理商品如HOYA、NANOMI以及B & O的專業展廳。
##人間唯一佳機
然後我調查了有史以來的Lancia銷售量，歷史累積數字是726輛，因此我心裡想把這個品牌的消費者印象「歸零」，也就是當作一個全新品牌來經營，完全忽視消費者可能有的印象。雖然1974年我初進車業，從豐田和泰新莊零件廠轉入太子汽車的「好馬貨車」時，曾因展廳還有一輛Skyline 2.4雙門而幻想可以銷售轎車，是以在某傍晚的三重路邊開拓時，巧遇一位紳士，他和氣地回應我說，他剛訂購了一輛「領先」，這讓我回辦公室後趕緊做功課，方才知道那就是Lancia，只是不曉得哪一款車，因為不懂所以無法追問，只知道對方口氣中充滿著尊貴與驕傲，顯然人家是知道這是個歐洲尊貴的品牌的。
然後我發現義大利根本已經寄來幾大箱Lancia Thema的嶄新型錄。因此努力閱讀挑選出車種配置從2.0 ie的手排、自排，2.0 ie turbo手排，然後是2.8 V6 手排、自排。根據可選擇的內裝配置，我設計了產品架構達8個等級。2.8 V6因為用的引擎是我1978年銷售Volvo時的PRV（Peugeot、Renault、Volvo）三品牌共用的。而我在太古凱楠直接銷售的那段時間，溫磊經理非常聰明地以「瑞典國寶」四字形塑出遠超越應有品牌地位的形象，成為PRV系列中的佼佼者，把雷諾、寶獅拋到九霄雲外。
印象中最深刻的是在中山北路行天宮董事長黃忠臣的辦公室，他極其溫文儒雅的攤著264車系的型錄，跟我討論著為何會傾向放棄Mercedes- Benz 280SEL選擇我的Volvo 264，然後在型錄上的金黃色、天藍色做選擇。所以我自然幻想著運用那顆引擎來貼近Volvo、Benz的品牌地位。簡單的說，我就是想打高賣低，大量銷售入門的2.0 ie手排檔。但是性能版的2.0 ie turbo才是我的奇兵，我刻意安排三個等級，內裝配備跟2.8V6相當，差別就是手排。
開賣前，也慶幸當年已經是專業雜誌發達的歲月，我在「汽車購買指南」自己翻譯改寫了「蘭吉雅的故事」，買了封面廣告搭配，抽印單行本推廣。
坦白說，這是人類史上求、遇都不太可能擁有的機會，有哪一個人可以獨立這樣設計商品、創立品牌。而我，只要寫好計畫，送給寬平簽字就立即生效執行。
##天有不測風雲果然到
然而，真的就是人算不如天算，也許上帝不要讓我太順利吧，或者讓我太驕傲？我向義大利下的單，居然遲遲不應，在1986年4月1日開始實施的VAT，硬生生的把所有車輛銷售價格向上抬升5%，簡直要命。就在這日子之前，我該到的車子延遲了四個班次合計超過150-200輛車。
當時也正是台幣匯率起伏動盪激烈的時候，我心急如焚，卻因為公司所有對外聯繫完全掌控在劉添光先生手上，我再急也只能拜託劉經理協助。哪知，正好有義大利廠方人來台，忽然主動找我開會，竟然頤指氣使的說我銷售不力，搞出庫存驚人，原來是有人先告狀了。我當然不能啞巴吃黃蓮，就拿出所有訂貨、到貨、銷售、庫存表直接衝義大利人，要求他缺貨不到的都給我吞下5%成本，他這才閉口不再說話，當然也完全沒有能力解決問題。我只能自求多福。
好在皇天不負苦心人，我在計算成本的時候，同時面對的還有天天在變的匯率，不會有人幫我計算這些，全都是我自己要抓預算、設計風險管理。好在這時候也傳來原本關稅法的DPV進口貨物營業稅之計算，1939年以後，由於上海動亂因素，海關一律將底岸完稅價加成20%，終於開始同意分四年逐年遞減5%，克服了我面對VAT的窘境。
那個公式是，完稅價格（DPV）＝離岸價格（FOB）＋運費（F）＋保險費（I），然後是進口稅＝完稅價格x關稅稅率，貨物稅＝（完稅價格＋進口稅）x貨物稅率。營業稅＝（完稅價格＋進口稅＋貨物稅或菸酒稅+菸品健康福利捐）x營業稅率（5%），由此可知營業人要面對的雜項事務有多複雜。
無論如何，我如今仍然可以驕傲的說，我再算計商品售價時，絕對參考了商品的市場價值，認為我出售的產品與競爭對手，絕對要「物超所值」這四個字，使我在SAAB時希望能完美達到的。那個時刻，我則是非常心安理得的面對蘭吉雅的行銷戰略。
##品牌戰略的布局
在SAAB時，我掛的是企劃襄理，以後變副理，我就離開了。那時候知道成本的只有總經理、財務經理、貿易經理，有次瑞典人來開會談到銷售問題，我方就說成本太高無法競爭，對方就突然冒出一句「攤開成本」的話，當場就僵住了，因為不可以知道成本的我在現場，於是我藉口尿遁離開。那次我因此辭職但被副總級的財務經理呂光復勸回。正式辭職是總經理陳志欣的爸爸，他找過我一次謄寫他的翻譯短小說，「日本銀行經理的一天」，後來忽然來找我談汽車成本與售價相關，我覺得是來幫我「上課」，講的主要是利潤的不可退讓。
聽完後我就決定辭職。因為市場上競爭對手BMW318/520是主要的，這是我在美國OU（Oklahoma University）那個鎮上全州唯二SAAB經銷商騷擾幾個月得到的資訊，在美國SAAB 900用2.0渦輪跟BMW 320、528競爭，說法是市區用車2.0足夠了，上高速用渦輪就不需要2.8。可是我們在台灣用2.0渦輪與528同價錢打仗啊。從九和汽車全盛時期因為同學呼喚而加入SAAB的方鳴峰，曾經收下一張訂單900 GLs，但是價錢不是公司的120萬元，對方是銀行經理，同學在海關任職，偷偷給了他完稅價格，因為BMW品牌太鮮明，他想要SAAB的陌生低調，但是價錢上他要「合理」。老方收的價格不到100萬，老呂就要他繼續協商。
那時候的GLs是雙喉化油器GLE才是噴射，然後才是渦輪。我過不去，是因為資訊越來越公開，很多人輕易可以閱讀國外雜誌，台灣也開始出現「汽車購買指南」專業雜誌，所以售價基本上會是透明的。銀行家（陳總的父親陳榮先生是前彰銀經理時任中國信託副總）的算盤，我們汽車商很難說服。
不過，SAAB汽車品牌登陸台灣，我們因為資方背景所以能找聯廣、聯中做廣告也是夠硬了，當時援引VOLVO瑞典國寶、瑞典皇家、瑞典戰機作為主要訴求，而沒有引用廠方的全球代言人網球選手柏格，是因為網球運動跟台灣當時環境距離太遙遠，對品牌形象加分太有限。在香港一次經銷商會議時，各國提出自己的上市計畫，我們看到香港是直接用turbo當主題，因為Porsche已經推出，後來他們還用延聘來自Rolls-Royce技術人員為服務的號召。我們在台灣打下的基礎遠遠超過亞洲地區。
##銷售前線的激勵布局
而蘭吉雅此時的Thema正好是歐洲Type 4方案主要成員，成員包括SAAB、FIAT、Alfa Romeo跟Lancia，產品陣容分別是9000、Croma、164及Thema。我當然不會去打SAAB，因為SAAB的品牌地位還不是很穩，我用的自然是瑞典的國家形象，拿他們的國寶，拉近BMW這樣的三方競比，也不去好大喜功打BENZ。
那個1986年我向義大利進貨760輛，4月1日實施VAT前來不到50輛，全面延後造成的成本激增，我是硬吃下來。而前線的銷售獎勵辦法，我是在總毛利裡面撥出一個定額的百分比，從中分別規劃出每輛車的銷售獎金，再挪出部分作為每個月的總銷售獎金，但是為了避免單月成績影響，我又增設三個月後的「季獎金」，不讓前一個月甚至兩個月影響士氣。
這樣的總績效獎勵還不夠，因為向來汽車業對汽車業無人員並無提列年終獎金，所以我特別再編列一個年度銷售獎金。然而，我精算過，全部的銷售獎勵提列，決不會完全用掉原有編列的百分比，因為銷售人員的業績高高低低，真正百分百獲得獎勵的人不會超過1/3，因此，預算編列的獎勵結餘又回歸到公司的總毛利裡面。可惜，我這樣的精心計畫，公司內部包括財務會計人員沒一個理解。
